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Publié le 16 Juin

Le Lean Management

Auteur: Isabelle Conti Commenter

Plus qu’une méthode c’est un état d’esprit. Une organisation ne fonctionne bien que si elle est équilibrée dans toutes ses dimensions. Le Lean Management a pour but de viser à retrouver l’essentiel d’une fonction ou d’un processus afin que chaque tâche soit unique et utile. En éliminant toute tâche superflue ou inutile, tout détour ou tout rallongement non pertinent, le Lean ramène aux besoins basiques et permet à la fois d’obtenir une plus grande efficacité de fonctionnement, une plus grande transparence donc une responsabilisation accrue et au final un temps de traitement/production optimisé d’où un coût de structure et de fonctionnement réduits, une qualité améliorée, des clients encore plus satisfaits et donc au final des actionnaires plus heureux. Cette méthode s’intègre donc dans une stratégie de recherche de performance accrue.

Pour atteindre ses objectifs il faut et il suffit en général de «  cartographier » en détail l’existant de toutes les tâches élémentaires de chaque processus afin de déterminer toutes les incohérences, gestes inutiles, tâches historiques, ou redondances des contrôles afin d’envisager le flux le plus court, le plus simple et le plus efficace pour fabriquer un produit ou élaborer une prestation. L’expert n’arrêtera pas de poser la question : pourquoi ? Avant de satisfaire son besoin d’optimisation. Cet « amaigrissement » – « Lean » en anglais – des processus a donné son nom à la méthode. Ce qui se traduit à tous les coups par des économies de temps-homme ou machine-, d’ingrédients, de déchets donc d’argent. Bien entendu cette remise en cause doit être validée dans ses finalités par les fonctions techniques, principalement Qualité, et bien sûr la Direction Générale afin que le produit/processus soit toujours conforme à ses spécifications intrinsèques.

La recherche de cette efficacité accrue et méthodique a pour origine l’Industrie Automobile japonaise mais ses méthodes, reconnues et appliquées universellement, peuvent s’appliquer à tout processus. Sa mise en œuvre est toujours dérangeante car elle revient systématiquement à remettre en cause – au moins partiellement- l’existant et peut conduire dans certains cas à de réelles réductions d’effectifs. C’est pourquoi la méthode, pilotée par des « experts  en Lean «  doit être expliquée en détail et ses résultats validés avant d’être appliquée. La bonne implication des acteurs du processus est nécessaire même si elle n’est pas toujours évidente à obtenir. Ces experts en Lean Management se retrouvent soit dans de grands Cabinets experts en Organisation, soit dans des équipes bien entraînées au sein des grands groupes multinationaux, essaimant leur savoir faire au travers des différents sites et filiales.

Bref nous avons tous déjà fait du « Lean Management » basique sans le savoir, chaque fois que nous avons restructuré, amélioré, rationalisé, épuré, simplifié nos organisations. Cependant le Lean Management apporte le sérieux et les exigences d’une méthode et d’une structuration indispensable à son application en entreprise dans le cadre global de la Qualité Totale sans laquelle il n’est pas d’entreprise viable et pérenne.

catégories: Brèves Mots clés: augmenter, ciblage des tâches, entreprise, lean management, performance
Publié le 10 Juin

La confiance en soi

Auteur: Isabelle Conti Commenter

L’estime de soi est essentielle selon les psychiatres Christophe André et François Lelord (l’Estime de soi éditions Odile Jacob).

Si on en manque, c’est souvent la cause de complexes, une trop grande sensibilité aux critiques, la peur de l’échec qui peut même entraîner la paralysie devant l’action.

Conséquences plus graves : la dépression ou l’addiction à l’alcool ou à des drogues.

COMMENT AUGMENTER SON ESTIME DE SOI SELON CES 2 PSYCHIATRES :

  • Changer son rapport à soi-même : en se connaissant, en s’acceptant, en étant honnête par rapport à soi-même., en regardant « ce qui va » plutôt que ce qui ne va pas »

Il y a donc 3 piliers à cette estime de soi ! l’amour de soi, la confiance en soi et la vision de soi.

  • L’amour de soi n’est pas de l’égocentrisme ou de l’orgueil : si on ne s’aime pas, comment aimer les autres ?
  • La confiance en soi : se faire confiance « je vais y arriver ! » Nous ne faisons rien de peur d’échouer : si le petit enfant ne se lance pas pour l’apprentissage de la marche il restera à 4 pattes toute sa vie.
  • La vision de soi : nous nous comparons sans cesse à autrui : il réussit professionnellement, en réunion elle pose des questions, il vendrait du sable en Arabie Saoudite !

    Vous vous posez trop de questions ce qui peut vous paralyser ! trop d’analyse tue l’action FONCEZ en vous disant : « quel est mon plus grand risque ? »

CE QUI NOUS EMPECHE DE NOUS AIMER :

  • Notre regard sur nous même : image faussée ou tronquée par notre éducation : histoire familiale ou système scolaire négatif, particulièrement en France.
  • Les projections et même quelque fois les transferts des parents, éducateurs….
  • Un jugement de notre part sur une hiérarchie des talents ou des qualités (il faut être bon en math)
  • Notre besoin de nous comparer aux autres : envie, jalousie etc.…

COMMENT NOUS AIMER :

« Connais-toi toi-même » : entrer en amitié avec soi et se féliciter régulièrement sur des petites actions mais très importantes pour soi, par exemple décider d’aller au cinéma seul, ou se faire respecter dans la queue chez le boulanger, osez dire !

Constater ce que les autres aiment en moi : ce que les autres me reconnaissent comme atouts (faire un bilan d’image est toujours très positif)

Accepter et accueillir les compliments et les prendre comme des cadeaux et remercier pour ce cadeau ; Recenser nos réussites : j’ai pu rentrer dans cette entreprise dont je rêvais.

Un texte circule en ce moment sur le net et attribué à Charlie Chaplin : « s’aimer pour de vrai ».

Quelques extraits :

Le jour où je me suis vraiment aimé, j’ai compris qu’en toutes circonstances, j’étais à la bonne place, au bon moment. Et, alors, j’ai pu me détendre. Aujourd’hui je sais que ça s’appelle… Estime de soi.

Le jour où je me suis vraiment aimé, j’ai compris que ma tête pouvait me tromper et me décevoir. Mais si je la mets au service de mon cœur, elle devient une alliée très précieuse ! Tout ceci est… Savoir vivre !

Le jour où je me suis vraiment aimé, j’ai commencé à me libérer de tout ce qui ne m’était pas salutaire, personnes, situations, tout ce qui baissait mon énergie. Au début, ma raison appelait ça de l’égoïsme. Aujourd’hui je sais que ça s’appelle… Amour de soi

La confiance en soi est une fleur fragile qui a besoin d’être arrosé, une posture de vie et surtout l’amour de soi et de son prochain, tout vient du cœur !

catégories: Brèves
Publié le 25 Mai

La Process com

Auteur: Isabelle Conti Commenter

La  » Process com «   –  Les 5 types de coaching

La « Process com », c’est quoi ?

La Process Communication est à la fois un outil de communication, et un modèle de découverte et de compréhension de sa propre personnalité et de la personnalité des autres.

La compréhension des personnalités donne des clés pour développer des stratégies de communication adaptées, réagir de manière appropriée aux sollicitations de son entourage, construire dans le court terme des relations constructives et efficaces.

La Process Communication a été progressivement développée par Taibi KAHLER, docteur en psychologie, depuis les années 70, en s’appuyant sur ses observations des relations et du management des entreprises américaines.

La NASA en particulier, l’un de ses premiers clients, utilise son modèle pour recruter ses astronautes, et constituer des équipes homogènes.

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Taibi Kahler

Les travaux scientifiques de Taibi KAHLER ont été couronnés par le prix scientifique Eric BERNE en 1977.

 » Process Communiquer « , ça sert à quoi ?

Chaque type de personnalité a ses codes, son langage, ses références propres. Chaque type de personnalité émet ses propres signaux d’entrée en stress puis en mécommunication.

Lorsque l’on sait que 93% de ce que nous retenons d’un message vient des signaux non verbaux (voix, ton, attitudes, gestes, visage) et seulement 7% provient des mots, nous mesurons l’intérêt à connaitre les codes et les signaux émis par autrui mais aussi par nous-même.

La Process Communication sert tout simplement à entrer en communication avec autrui en se mettant en phase non seulement avec ce qu’il dit, mais aussi avec ce qu’il ressent et ce qu’il croit.

En Process Communication, nous nous attardons davantage sur comment dire que sur quoi dire…

Isabelle Conti est agréée PCM. Les formateurs agréés s’engagent notamment à maintenir à jour leurs connaissances théoriques et pratiques concernant l’enseignement de ce modèle et à utiliser le matériel pédagogique approprié à la formation.

A propos

Isabelle Conti

Isabelle Conti

Le coaching est un outil reconnu du management. Il est aujourd’hui une étape vers la mise en valeur de vos talents dans une perspective d’épanouissement professionnel. C’est une approche humaine, un cheminement vers des objectifs clairs et partagés. Nous pouvons envisager plusieurs formes de coaching : développement, soutien, ou même transition professionnelle. Vous trouverez sur ce site des informations qui vous permettront de mieux me connaître, des témoignages et mes références.

coaching réflexion loisir détentelecture à savoir Chine analyse ChangementVoyage Soirée Crise Voeux Tribu-Cancer Rencontre Thé Street ArtJérôme Mesnager Atelier de CréativitéRebondir Santé Forme Process Com Cohésion d’équipe Solidarité Compétence TransfertSéniors Savoir-Faire Outplacement Conférence-DébatStress Travail

 

catégories: Brèves
Publié le 25 Mai

La conduite du changement en mode collaboratif

Auteur: Isabelle Conti Commenter

Votre équipe est constituée de collaborateurs compétents et motivés et pourtant vous observez une tendance à la sous-productivité, la baisse de qualité ou encore des difficultés de coopération entre les individus. Que faire : une réorganisation, une formation, une action de cohésion d’équipe ? Comment être certain de ce qui conviendra le mieux à votre structure et à vos équipes sans effets secondaires négatifs et avec un impact durable ? Comme tout bon manager, vous souhaitez mettre en place des actions ciblées, rapidement opérationnelles et surtout dotées d’outils de mesure des résultats pour mener à bien cette conduite du changement.

Un diagnostic d’équipe (ou de structure)

A travers une démarche à la fois personnalisée et rapide pour diagnostiquer les points de faiblesse ou de vigilance dans la structure de votre équipe, vous pourrez, alors, mettre en place avec vos équipes les actions de corrections ciblées par l’analyse des résultats de l’action.

Les principaux impacts observés suite à ce type d’action sont le renforcement de la cohésion de votre structure, le développement de la coopération entre les personnes et les équipes, la mise en place d’une vision commune sur une durée courte de la stratégie et la production d’un plan d’action authentiquement partagé.

Avantages de la méthode

Pourquoi passer par une action de diagnostic préalable ?

Parce qu’elle vous offre : – Une implication réelle de vos collaborateurs sans risque d’activer ou réactiver des conflits latents. – Un ciblage fin qui permettra d’agir sur les dysfonctionnements réels. – Les solutions parfaites qui fonctionnent puisqu’elles sont apportées par vous et vos équipes.

Quels en sont bénéfices ? – Intervention courte dans la durée impliquant individuellement tous les collaborateurs concernés. – Méthode rationnelle (rigoureuse, hors du champ affectif)

La méthode utilisée : Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.)

Mise au point par Eric Berne avec la participation d’E. Fox, cette méthode d’analyse rigoureuse croise cinq séries d’informations à la fois concrètes et originales pour pointer vers des dysfonctionnements parfois difficiles à identifier :

  1. L’environnement : le marché, les figures d’autorité, l’élément stratégique
  2. L’autorité du groupe : le leadership hiérarchique, effectif et psychologique, l’appareil.
  3. Le canon : les constitutions et lois (dénomination, objectifs, règles et procédures d’amendement), la structure organisationnelle, la culture technique, l’étiquette et le caractère de l’équipe
  4. Les membres du groupe : les individualités et l’ajustement de l’image des individus et du groupe
  5. Le travail du groupe : l’activité, le processus vers l’externe et en interne, la gestion des « frontières »

 

Descriptif de la méthodologie d’intervention en quatre étapes :

Étape 1 Les consultants (en général 2 consultants par action) préparent un protocole de questionnement adapté à la problématique rencontrée. Ce protocole est complété et validé par le décideur, lequel informe ensuite les collaborateurs des objectifs et des modalités de l’action conduite par les consultants.

Étape 2  Tous les membres de l’équipe sont interviewés selon ce protocole. Ces entretiens, d’une durée de 1h30 à 2 heures, sont strictement confidentiels.

Étape 3 À partir d’un transcript des entretiens, les consultants préparent une analyse des points forts, des points de vigilance et des dysfonctionnements de la structure. Cette analyse est alors présentée oralement au décideur.

Étape 4 Une réunion avec l’ensemble de l’équipe (sous la forme d’un séminaire la plupart du temps) est l’occasion pour le décideur de présenter les conclusions de l’analyse. Ce séminaire est animé avec l’aide des consultants. Il a pour objectif de valider puis cibler les points de vigilance et de dysfonctionnement pour mettre en place un plan d’action correctif.

Exemple de durée d’une action pour une équipe de 12 personnes Étape 1 : 1/2 journée de préparation avec le décideur Étape 2 : 3 journées pour 12 interviews de 1h30 à 2 heures Étape 3 : 2,5 journées d’analyse + 1/2 j de restitution au décideur Étape 4 : 1,5 journée à 2 journées

Les entretiens individuels aboutissent à un état des lieux des perceptions de l’équipe et à un diagnostic des éléments structurants de cette dernière : missions, stratégie, objectifs, prestations attendues par l’entreprise, modes de fonctionnement… L’organisation éventuelle d’un séminaire d’équipe pour présentation à l’ensemble de celle-ci permettra de travailler sur les objectifs, le plan d’action et les moyens nécessaires pour solutionner les problèmes et optimiser le fonctionnement de la structure créant ainsi les conditions favorables à la conduite du changement.

 

catégories: Brèves Mots clés: collaboratif, conduite du changement, coopération, management, organisation, problèmes, Théorie Organisationnelle de Berne, TOB
Publié le 12 Mai

Recrutement : les nouvelles pratiques à bien connaître.

Auteur: Isabelle Conti Commenter

Entre permanence et changement, le recrutement est une mission que toute entreprise est amené à pratiquer tout au long de son évolution. En France 60% des entreprises n’ont pas recours à un cabinet de chasse, car considéré comme trop cher. Pourtant c’est la seule façon de trouver des personnes en poste. Les entreprises qui font appel aux chasseurs de tête sont souvent réparties dans les 3 cas :

  • Pas de structure RH propre
  • N’ont pas trouvé le « bon » candidat adapté à leurs besoins
  • Nécessité de confidentialité

Le Cabinet « de chasse » définit dans un contrat les besoins de son client, certains travaillent «  au succès », ne passent pas d’annonces et ne peuvent être contactés que sur leur site. Ils travaillent également de plus en plus via les réseaux sociaux. Normalement le candidat contacté peut demander un retour à chaud.

Le recrutement est une «  greffe » donc c’est très délicat : le top est le suivi de la greffe par le cabinet ou par un coach. Par ailleurs, les entreprises mettent leurs ressources internes en concurrence avec les candidats externes, ne serait ce que pour faire jauger leurs ressources propres par le cabinet.

Recrutement : comment «  chasser » le chasseur ?

Avoir une démarche proactive, se faire remarquer sur les réseaux sociaux :les cabinets ciblent les hauts potentiels et les secteurs en pénurie. En revanche, le mail « candidature spontanée » à destination des chasseurs n’est plus aussi pertinent, du fait d’un nombre de candidats trop importants et surtout les mails ne sont pas ou peu adaptés.

Conseils : ne jamais décrocher son téléphone lorsqu’on n’est pas en situation de pouvoir parler au calme. Rappeler plus tard. Un simple mail après le contact est suffisant.

Il va sans dire qu’adresser son CV sur des sites où en existent déjà des milliers est peu efficace, pour ne pas dire inutile.

La recherche du candidat «  clone », qui rassure tant le client, se réduit très fortement du fait de l’évolution des postes et des métiers. Les clients sont frileux et n’aiment pas les outsiders.

De plus en plus, on pratique des tests de personnalité ainsi que des passages via un «  assessment center » pour départager les candidats : la prise de références tous azimuths est devenu le must d’où la nécessité de donner une liste avec 4 à 5 noms que vous aurez au préalable avertis et si vous avez travaillé avec eux il y a déjà quelques années, prenez le temps de les informer de votre évolution professionnelle.

Comment mener sa recherche en tant que salarié ? 

  • LinkedIn : regarder les profils assimilés pour se comparer et adapter son profil. Etre totalement cohérent entre son CV, son profil et ensuite son discours.
  • Viadeo ne vient qu’en second et de très loin des outils utilisés par les chasseurs
  • Le CV ne peut valablement être envoyé que par mail et qu’à l’expert métier nominalement, en se souvenant qu’il en reçoit 100 par jour.
  • Le CV anti-chronologique fait l’unanimité.
  • Pendant l’entretien, la présentation ne doit pas dépasser 7 minutes où il est crucial de parler de résultats. Bien mentionner les résultats obtenus aussi sur le CV. Le succès de l’entretien sera le ton et le rythme de voix de son discours.

Et n’oubliez pas : c’est le recruteur qui a le lead !

catégories: Brèves Mots clés: cabinet de chasse, candidature, cv, poste à pourvoir, recrutement, réseaux sociaux
Pages :«12
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